« Il n’est pas trop difficile de recruter en Inde, mais il est très difficile de garder son personnel », explique Vincent Gorry, du Groupe Safran.

Une annonce donne lieu à 1 000 ou 2 000 CV en retour. Si la majorité des réponses n’ont pas de rapport avec le poste recherché, il existe de nombreuses personnes formées et disposant d’un bon niveau. « Je recommande tout de même de bien vérifier le contenu des CV, intervient un cadre d’Alstom, même si les CV indiens sont toujours très longs. » Il faut également être attentif au recrutement effectué par les managers indiens : ils ont tendance à donner la préférence à des personnes venant de leur région, ne privilégiant pas forcément que les critères professionnels.

Ensuite, dans certaines régions de l’Inde, comme à Bangalore (capitale de l’Etat du Karnataka) par exemple, dont la spécialité est l’informatique, les entreprises recrutent ouvertement leur personnel chez les concurrents. Résultat : le turn-over dépasse 25 % dans beaucoup d’entreprises. « Les entreprises françaises ont la cote et la première année tout se passe bien. Mais dès la deuxième, les salariés commencent à envoyer des CV, ruinant tous les efforts de formation. » La fidélisation du personnel est donc une chose difficile en Inde. Les gens changent de société pour voir augmenter leur salaire. Un cadre indien doit également changer de poste tous les deux ou trois ans s’il ne veut pas passer pour un « incompétent ».

Autre problème : l’espionnage industriel. Des sociétés indiennes mandatent des personnes pour qu’elles passent deux à trois ans dans des entreprises occidentales. Celles-ci reviennent ensuite dans leur entreprise indienne d’origine. Les bureaux de R&D ou les industriels sont particulièrement visés, et le transfert de technologies « sauvage » est très développé.

Il existe un dernier problème, celui-ci lié à la société indienne elle-même. Le management indien se comporte de façon très violente avec les salariés. La majeure partie des démissions seraient dues à des mésententes avec le manager direct. « Les ordres sont passés avec mépris. Les managers ne regardent même pas les personnes à qui ils s’adressent. Ils contrôlent sans cesse le travail », précise un chef d’entreprise français.

Plusieurs facteurs sont en cause. D’abord, la « pression » ambiante est le résultat d’un système éducatif très sélectif : les concours commencent dès l’école et les enfants sont constamment instigués à faire mieux. Ils vivent pendant leur scolarité en compétition permanente. Ainsi, rompus aux concours, les salariés n’ont pas de sentiment d’appartenance à une entreprise et ne connaissent pas le travail d’équipe. Enfin, bien qu’interdits, les rapports de castes interviennent toujours dans les activités professionnelles. « Si je peux vous donner un conseil, il ne faut pas vous mêler aux disputes liées aux castes, même si elles vous paraissent très dures », confie un cadre d’Alstom.

Les sociétés étrangères qui ont besoin de stabilité pour s’installer dans un nouveau marché multiplient donc les outils « d’incentive », peu connus des entreprises indiennes. Elles proposent par exemple des formations en Europe. En contrepartie, les salariés indiens acceptent de rester plusieurs années dans l’entreprise… ou de rembourser l’intégralité des frais de formation s’ils partent. Et dans ce cas, le montant du remboursement est volontairement exorbitant.

Une autre parade est appliquée par des entreprises françaises depuis quelques mois : un management participatif, des formations sur le management d’équipe et des intéressements du personnel à la marche de l’entreprise. Il s’agit de recettes bien connues dans l’Hexagone pour motiver les équipes, mais peu pratiquées par les sociétés anglo-saxonnes ou indiennes, qui préfèrent parler « salaires ». Néanmoins, les résultats sont au rendez-vous : le turn-over a considérablement diminué (moins de 5 %) dans ces entreprises au management original.